中國是茶葉的故鄉。但是另一個(gè)不容回避的事實(shí)卻是，中國茶在世界茶葉市場(chǎng)的份額卻遠遠低于印度等國。這樣看來(lái)，說(shuō)到中國茶葉的古老，在理解為它歷史悠久的同時(shí)，倒也可以理解為時(shí)至今日中國茶還停留在“古老”的一家一戶(hù)式的小農經(jīng)濟模式中，真正的產(chǎn)業(yè)化模式尚未完全形成。如何提高中國茶葉在世界市場(chǎng)上的份額，提高中國茶葉的知名度，是擺在中國茶人面前的一道難題。安徽茶葉進(jìn)出口有限公司董事長(cháng)、總經(jīng)理李念華率領(lǐng)這家茶葉公司在探索中走出的道路也許值得借鑒。
要說(shuō)中國茶葉產(chǎn)業(yè)化道路剛剛開(kāi)始，其實(shí)也不完全對。早在建國初期，國家就建立起了一大批茶葉企業(yè)，這些茶葉企業(yè)也在為年輕的共和國換取寶貴的外匯，在支持國家各項建設上作出不可磨滅的貢獻。安徽茶葉進(jìn)出口有限公司的前身安徽省茶葉公司也正是在這個(gè)時(shí)候成立的。然而計劃經(jīng)濟下的產(chǎn)業(yè)終究不是成熟的產(chǎn)業(yè)，面對改革開(kāi)放后立即到來(lái)的市場(chǎng)競爭，安徽茶葉進(jìn)出口公司逐漸顯得有些力不從心。
１９９２年，李念華由安徽省供銷(xiāo)合作社調入安徽茶葉進(jìn)出口公司，時(shí)任公司副總。當時(shí)公司雖然已經(jīng)建成了相當的規模，但是公司的結構和利潤卻仍然停留在相對較低的層次。１９９６年開(kāi)始擔任公司總經(jīng)理的李念華深知，舊的體制限制了公司的活力，束縛了員工的積極性，要改變公司低效運轉的現狀，體制改革是必行之路。
終于，在上級領(lǐng)導和企業(yè)內部大多數員工的要求下，２０００年，安徽省茶葉進(jìn)出口公司開(kāi)始了改制之路。經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)、在安徽省供銷(xiāo)社做過(guò)多年人事行政管理的李念華深知，體制改革是在給企業(yè)松綁，要使企業(yè)真正跑起來(lái)關(guān)鍵還是在人，畢竟員工才是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng )造者。這場(chǎng)改革改得好不好，最終也是要看能不能充分調動(dòng)員工的積極性。因此，在改革的過(guò)程中就要充分考慮到發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性，突出以人為本的理念，其中最基礎的改革方案就是由員工自己討論制定的。在股份設置上堅持職工多持股，因為他們是創(chuàng )造利潤的人。在股本分配上，突出業(yè)務(wù)，采取“經(jīng)營(yíng)者和業(yè)務(wù)骨干多持股，不搞平均股”原則，提高了經(jīng)營(yíng)者和業(yè)務(wù)骨干個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況好壞的關(guān)聯(lián)度，因而有利于調動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，為吸引人才，創(chuàng )造人才，留住人才創(chuàng )造了一個(gè)好的機制。事實(shí)證明這場(chǎng)“以人為本”的改革本身就是非常成功的，僅僅３天之內大家就把股本的錢(qián)都交了上來(lái)。
在李念華看來(lái)，體制改革只是從戰略上布好了局，要真正出效益，就得從策略上對公司進(jìn)行引導。從內外兩個(gè)角度出發(fā)，突破障礙、挖掘潛力。
在內部，公司不斷加強制度建設，完善勞動(dòng)、人事、用工和分配制度，建立和健全了激勵機制和約束機制。在中層干部的使用上，打破了論資排輩的用人機制，采取公司招聘和選聘相結合的方法，大膽使用了一批懂業(yè)務(wù)、善管理的年輕干部，從而真正做到了能者上、平者讓、庸者下。在分配上，部室之間按經(jīng)營(yíng)目標管理拉開(kāi)差距，對業(yè)務(wù)部實(shí)行量化考核，對綜合部采用綜合考評，做到了干多干少、干好干壞、效率高低、責任大小不一樣。
同時(shí)，通過(guò)采取按勞分配和投資分配相結合的分配形式，實(shí)行崗位、績(jì)效工資制，做到股本分配、分紅和省社資產(chǎn)收益讓渡的分配向業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)骨干傾斜。建立起了職工能進(jìn)能出，管理人員能上能下，收入能多能少的動(dòng)態(tài)管理機制和優(yōu)勝劣汰的機制。激發(fā)了企業(yè)活力，進(jìn)一步調動(dòng)了職工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
面對國際茶葉市場(chǎng)各種壁壘日漸增多的嚴峻形勢，始終堅持以經(jīng)濟效益為中心和以茶為主、多種經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方針，著(zhù)力在開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)上闖新路，在調整結構上下力氣。公司采取了“以茶為主、多種經(jīng)營(yíng)”的策略，在穩固原有客戶(hù)的基礎上，不斷開(kāi)辟新的客戶(hù)，新的盈利產(chǎn)品。公司經(jīng)營(yíng)的“吉祥鳥(niǎo)”、“迎客松”品牌產(chǎn)品，在國內外市場(chǎng)享有一定的知名度。自１９９６年以來(lái)，公司積極組織實(shí)施了“走出去、請進(jìn)來(lái)”，“以質(zhì)取勝”等一系列旨在進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的戰略，千方百計擴大出口。在我國外貿出口形勢十分嚴峻的情況下，公司圍繞核心產(chǎn)品和骨干商品，抓住重點(diǎn)市場(chǎng)和重點(diǎn)客戶(hù)，采取細分市場(chǎng)，分片包干，責任到人等辦法，取得了較好的開(kāi)拓效果。就茶葉來(lái)說(shuō)，如綠茶為公司的重點(diǎn)商品，公司開(kāi)拓的目標市場(chǎng)是“鞏固北非、進(jìn)軍西非，守住中亞，拓展其他”。這幾年公司綠茶出口業(yè)務(wù)呈現不斷上升趨勢，對主銷(xiāo)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)逐年擴大。實(shí)現了年均出口規模２０００多萬(wàn)美元，出口貿易涉及亞洲、非洲、歐洲、拉丁美洲、大洋洲共１００多個(gè)國家和地區，在國際主要茶葉銷(xiāo)售市場(chǎng)都占有一定的份額，擁有穩定的銷(xiāo)售渠道。
與此同時(shí)，公司對內積極搞好基地建設，建立穩定可靠的貨源基地。與茶區合作，采取“公司＋基地＋農戶(hù)”的辦法，興辦專(zhuān)業(yè)合作社，聯(lián)合開(kāi)發(fā)低農殘、無(wú)公害茶和有機茶，是一個(gè)“多贏(yíng)”的舉措。公司近兩年茶葉對歐盟出口實(shí)現了恢復性增長(cháng)，與該市場(chǎng)大多數客戶(hù)恢復了貿易，關(guān)鍵就是掌握了低農殘茶葉貨源，從而爭取了主動(dòng)。
作為安徽茶葉企業(yè)的一面旗幟，安徽茶葉進(jìn)出口有限公司被全國供銷(xiāo)合作總社評為“全國供銷(xiāo)社系統出口龍頭企業(yè)”，被國家經(jīng)貿委等六部門(mén)列為全國１９家出口退稅重點(diǎn)企業(yè)之一。
