中國(guó)是茶葉的故鄉(xiāng)。但是另一個(gè)不容回避的事實(shí)卻是，中國(guó)茶在世界茶葉市場(chǎng)的份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于印度等國(guó)。這樣看來(lái)，說(shuō)到中國(guó)茶葉的古老，在理解為它歷史悠久的同時(shí)，倒也可以理解為時(shí)至今日中國(guó)茶還停留在“古老”的一家一戶(hù)式的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式中，真正的產(chǎn)業(yè)化模式尚未完全形成。如何提高中國(guó)茶葉在世界市場(chǎng)上的份額，提高中國(guó)茶葉的知名度，是擺在中國(guó)茶人面前的一道難題。安徽茶葉進(jìn)出口有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理李念華率領(lǐng)這家茶葉公司在探索中走出的道路也許值得借鑒。
要說(shuō)中國(guó)茶葉產(chǎn)業(yè)化道路剛剛開(kāi)始，其實(shí)也不完全對(duì)。早在建國(guó)初期，國(guó)家就建立起了一大批茶葉企業(yè)，這些茶葉企業(yè)也在為年輕的共和國(guó)換取寶貴的外匯，在支持國(guó)家各項(xiàng)建設(shè)上作出不可磨滅的貢獻(xiàn)。安徽茶葉進(jìn)出口有限公司的前身安徽省茶葉公司也正是在這個(gè)時(shí)候成立的。然而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)業(yè)終究不是成熟的產(chǎn)業(yè)，面對(duì)改革開(kāi)放后立即到來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，安徽茶葉進(jìn)出口公司逐漸顯得有些力不從心。
１９９２年，李念華由安徽省供銷(xiāo)合作社調(diào)入安徽茶葉進(jìn)出口公司，時(shí)任公司副總。當(dāng)時(shí)公司雖然已經(jīng)建成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但是公司的結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)卻仍然停留在相對(duì)較低的層次。１９９６年開(kāi)始擔(dān)任公司總經(jīng)理的李念華深知，舊的體制限制了公司的活力，束縛了員工的積極性，要改變公司低效運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)狀，體制改革是必行之路。
終于，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工的要求下，２０００年，安徽省茶葉進(jìn)出口公司開(kāi)始了改制之路。經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)、在安徽省供銷(xiāo)社做過(guò)多年人事行政管理的李念華深知，體制改革是在給企業(yè)松綁，要使企業(yè)真正跑起來(lái)關(guān)鍵還是在人，畢竟員工才是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。這場(chǎng)改革改得好不好，最終也是要看能不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。因此，在改革的過(guò)程中就要充分考慮到發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，突出以人為本的理念，其中最基礎(chǔ)的改革方案就是由員工自己討論制定的。在股份設(shè)置上堅(jiān)持職工多持股，因?yàn)樗麄兪莿?chuàng)造利潤(rùn)的人。在股本分配上，突出業(yè)務(wù)，采取“經(jīng)營(yíng)者和業(yè)務(wù)骨干多持股，不搞平均股”原則，提高了經(jīng)營(yíng)者和業(yè)務(wù)骨干個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況好壞的關(guān)聯(lián)度，因而有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為吸引人才，創(chuàng)造人才，留住人才創(chuàng)造了一個(gè)好的機(jī)制。事實(shí)證明這場(chǎng)“以人為本”的改革本身就是非常成功的，僅僅３天之內(nèi)大家就把股本的錢(qián)都交了上來(lái)。
在李念華看來(lái)，體制改革只是從戰(zhàn)略上布好了局，要真正出效益，就得從策略上對(duì)公司進(jìn)行引導(dǎo)。從內(nèi)外兩個(gè)角度出發(fā)，突破障礙、挖掘潛力。
在內(nèi)部，公司不斷加強(qiáng)制度建設(shè)，完善勞動(dòng)、人事、用工和分配制度，建立和健全了激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。在中層干部的使用上，打破了論資排輩的用人機(jī)制，采取公司招聘和選聘相結(jié)合的方法，大膽使用了一批懂業(yè)務(wù)、善管理的年輕干部，從而真正做到了能者上、平者讓、庸者下。在分配上，部室之間按經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理拉開(kāi)差距，對(duì)業(yè)務(wù)部實(shí)行量化考核，對(duì)綜合部采用綜合考評(píng)，做到了干多干少、干好干壞、效率高低、責(zé)任大小不一樣。
同時(shí)，通過(guò)采取按勞分配和投資分配相結(jié)合的分配形式，實(shí)行崗位、績(jī)效工資制，做到股本分配、分紅和省社資產(chǎn)收益讓渡的分配向業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)骨干傾斜。建立起了職工能進(jìn)能出，管理人員能上能下，收入能多能少的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制和優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。激發(fā)了企業(yè)活力，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了職工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
面對(duì)國(guó)際茶葉市場(chǎng)各種壁壘日漸增多的嚴(yán)峻形勢(shì)，始終堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心和以茶為主、多種經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方針，著力在開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)上闖新路，在調(diào)整結(jié)構(gòu)上下力氣。公司采取了“以茶為主、多種經(jīng)營(yíng)”的策略，在穩(wěn)固原有客戶(hù)的基礎(chǔ)上，不斷開(kāi)辟新的客戶(hù)，新的盈利產(chǎn)品。公司經(jīng)營(yíng)的“吉祥鳥(niǎo)”、“迎客松”品牌產(chǎn)品，在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)享有一定的知名度。自１９９６年以來(lái)，公司積極組織實(shí)施了“走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”，“以質(zhì)取勝”等一系列旨在進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的戰(zhàn)略，千方百計(jì)擴(kuò)大出口。在我國(guó)外貿(mào)出口形勢(shì)十分嚴(yán)峻的情況下，公司圍繞核心產(chǎn)品和骨干商品，抓住重點(diǎn)市場(chǎng)和重點(diǎn)客戶(hù)，采取細(xì)分市場(chǎng)，分片包干，責(zé)任到人等辦法，取得了較好的開(kāi)拓效果。就茶葉來(lái)說(shuō)，如綠茶為公司的重點(diǎn)商品，公司開(kāi)拓的目標(biāo)市場(chǎng)是“鞏固北非、進(jìn)軍西非，守住中亞，拓展其他”。這幾年公司綠茶出口業(yè)務(wù)呈現(xiàn)不斷上升趨勢(shì)，對(duì)主銷(xiāo)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)逐年擴(kuò)大。實(shí)現(xiàn)了年均出口規(guī)模２０００多萬(wàn)美元，出口貿(mào)易涉及亞洲、非洲、歐洲、拉丁美洲、大洋洲共１００多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在國(guó)際主要茶葉銷(xiāo)售市場(chǎng)都占有一定的份額，擁有穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道。
與此同時(shí)，公司對(duì)內(nèi)積極搞好基地建設(shè)，建立穩(wěn)定可靠的貨源基地。與茶區(qū)合作，采取“公司＋基地＋農(nóng)戶(hù)”的辦法，興辦專(zhuān)業(yè)合作社，聯(lián)合開(kāi)發(fā)低農(nóng)殘、無(wú)公害茶和有機(jī)茶，是一個(gè)“多贏”的舉措。公司近兩年茶葉對(duì)歐盟出口實(shí)現(xiàn)了恢復(fù)性增長(zhǎng)，與該市場(chǎng)大多數(shù)客戶(hù)恢復(fù)了貿(mào)易，關(guān)鍵就是掌握了低農(nóng)殘茶葉貨源，從而爭(zhēng)取了主動(dòng)。
作為安徽茶葉企業(yè)的一面旗幟，安徽茶葉進(jìn)出口有限公司被全國(guó)供銷(xiāo)合作總社評(píng)為“全國(guó)供銷(xiāo)社系統(tǒng)出口龍頭企業(yè)”，被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等六部門(mén)列為全國(guó)１９家出口退稅重點(diǎn)企業(yè)之一。
