應(yīng)該說，段恒中是具有自省精神的。2000年底，旭日集團(tuán)試圖開始徹底地自我改造。段恒中，這個(gè)一手將旭日升帶入飲料行業(yè)第一梯隊(duì)的掌門人再一次以創(chuàng)造行業(yè)奇跡的氣魄揮舞著改革的大刀，刀刀見血。
段恒中的內(nèi)心是明白的，不規(guī)范的管理阻擋了旭日升前進(jìn)的步伐；然而，段恒中似乎還是沒有明白過來，變革沒有觸動(dòng)管理戰(zhàn)略層面最核心的價(jià)值觀，最后一刀卻要了自己的命。
隱隱地，仿佛總有一雙手蒙住了旭日升的雙眼，段恒中在內(nèi)憂外患的困頓中找不到出路，想要逃離卻因?yàn)榭床磺宸较蚨矀俗约骸?p>無(wú)法解決的內(nèi)部矛盾
管理變革失手是旭日致命的痛擊。
2000年年底，旭日集團(tuán)先后從寶潔、可口可樂等公司引進(jìn)了多名資深職業(yè)經(jīng)理，其中集團(tuán)營(yíng)銷的副總曾在可口可樂中國(guó)公司任過銷售主管，同時(shí)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，個(gè)個(gè)是戰(zhàn)略營(yíng)銷、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的“少壯派”高手，以“空降部隊(duì)”的形式進(jìn)駐旭日。而真正的改造行動(dòng)是從2001年2月著手，這是旭日集團(tuán)成立以來內(nèi)部最大的一次震蕩，1000多名一線業(yè)務(wù)代表被召回安排到生產(chǎn)部門工作，原來的板塊平面管理被更改為垂直管理，原有的銷售體制和管理體制被統(tǒng)統(tǒng)打破重新規(guī)劃。除裁員和引進(jìn)人才外，旭日集團(tuán)確立了全新的管理機(jī)制和營(yíng)銷體制，改革的主體是建立五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部和“紡織及其他”事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。改革后的旭日集團(tuán)仍以飲料為主營(yíng)項(xiàng)目。飲料事業(yè)部下轄渠道總監(jiān)和市場(chǎng)總監(jiān)，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)事業(yè)部、事業(yè)部對(duì)全國(guó)各大片區(qū)、各大片區(qū)對(duì)省級(jí)公司的垂直管理。同時(shí)，旭日集團(tuán)還建立了物流、財(cái)務(wù)和技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，強(qiáng)化職責(zé)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
然而危機(jī)并沒有得到解決，變革引致的新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡、利益關(guān)系的重新調(diào)整、企業(yè)文化與新觀念之間的沖突，反而進(jìn)一步地激發(fā)了埋藏已久的內(nèi)部矛盾，同時(shí)變本加厲地引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部新一輪哄亂。
當(dāng)年，旭日集團(tuán)由一個(gè)小地方冀州的供銷社發(fā)展而來，不可避免地存在員工構(gòu)成相對(duì)單一和近親繁殖的情況。旭日升市場(chǎng)初期的銷售隊(duì)伍幾乎都是“子弟兵”，企業(yè)茶文化內(nèi)部形成一定的凝聚力，卻也為以后集團(tuán)內(nèi)部形成異常頑固的各個(gè)利益派系埋下了后患。一方面，變革觸動(dòng)了創(chuàng)業(yè)初期曾立下汗馬功勞的許多元老級(jí)員工的利益，造成其心理極不平衡；另一方面，一批新上任的領(lǐng)導(dǎo)與公司原領(lǐng)導(dǎo)層矛盾重重，集團(tuán)的企業(yè)凝聚力開始分裂。另外，1000多名原先市場(chǎng)一線的業(yè)務(wù)人員被調(diào)回，打破了銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性；人員的大量流失造成的市場(chǎng)失守，使集團(tuán)對(duì)各分公司的管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控，更加速了在市場(chǎng)上的敗退。
2001年底，變革以“空降部隊(duì)”“水土不服”下課為終。面對(duì)如此激烈的內(nèi)部矛盾，段恒中個(gè)人的力量已經(jīng)消融在企業(yè)自身的利益系統(tǒng)里，無(wú)能為力。
事實(shí)上，大部分的中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段都能夠在極其困難的條件下艱苦奮斗，不計(jì)報(bào)酬，他們的目標(biāo)都是一致的，為了眼下事業(yè)的發(fā)展。然而當(dāng)企業(yè)獲得初期的成功之后，當(dāng)年維系團(tuán)隊(duì)成員共同奮斗的物質(zhì)基礎(chǔ)開始發(fā)生改變。從短期來講，如果此時(shí)企業(yè)自身沒有一個(gè)合理的利益分配機(jī)制，必定造成利益共同體的瓦解，并按力量對(duì)比從中自發(fā)形成占主導(dǎo)地位的利益群體；而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，導(dǎo)致以上結(jié)果的根源是企業(yè)沒有為成員確立一個(gè)明確的目標(biāo)和與之適應(yīng)的價(jià)值體系。在華為起草《華為基本法》意圖建立自己的管理大綱之時(shí)，任正非就曾對(duì)參與撰寫的專家提出要求：《華為基本法》要提出企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則，要確立明確的企業(yè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，即核心價(jià)值觀。任正非一直堅(jiān)持，一同努力的源泉是企業(yè)的核心價(jià)值觀。在旭日集團(tuán)內(nèi)部，消極的利益群體無(wú)疑成為了其主體，并控制了企業(yè)，也許段恒中并不身處其中，但是他已經(jīng)無(wú)法以個(gè)人力量去控制事態(tài)的發(fā)展；而在沒有形成企業(yè)共識(shí)的核心價(jià)值觀的情況下，劇烈的變革只會(huì)讓企業(yè)員工的價(jià)值判斷更加混亂，如果原有自發(fā)形成的價(jià)值法則尚能維持企業(yè)的茍延殘喘，那么段恒中的臨門一腳便狠狠地踢翻了其僅存的根基。
“人員的大幅度調(diào)整不僅關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部個(gè)人利益的重新洗牌，更關(guān)系到銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性，變革使企業(yè)的價(jià)值鏈發(fā)生了重大變化，使矛盾更加尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂……”這是旭日集團(tuán)的一位高層經(jīng)過沉痛反思后得出的結(jié)論。
分崩離析的價(jià)值鏈
也許，段恒中也曾經(jīng)朦朧地意識(shí)到問題的根源所在。
在最近一篇專訪段恒中的媒體報(bào)道中，我們終于聽到了這個(gè)一直守在幕后極少露面的旭日掌門人總結(jié)旭日升成敗的片言只語(yǔ)。
當(dāng)年首創(chuàng)的租賃廠房或委托加工的產(chǎn)銷運(yùn)營(yíng)模式仍為段恒中津津樂道。他指出，正是在創(chuàng)建企業(yè)之初確定的“旭日升，萬(wàn)家興”的企業(yè)理念和“長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，造福社會(huì)”的價(jià)值觀引導(dǎo)下，才有了這種產(chǎn)銷運(yùn)營(yíng)模式所形成的巨大旭日“價(jià)值鏈”，包括啟動(dòng)了全國(guó)41家企業(yè)76條生產(chǎn)線，盤活存量資產(chǎn)30億元，僅河北就先后啟動(dòng)了16家灌裝企業(yè)固定資產(chǎn)9.46億元，帶動(dòng)了制罐、印刷、包裝、原輔材料、運(yùn)輸?shù)?15家相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，興盛時(shí)年產(chǎn)值達(dá)10億元。還有分布在全國(guó)27個(gè)省級(jí)公司、200個(gè)地級(jí)公司、1700個(gè)縣級(jí)辦事處的3600名營(yíng)銷人員，1700個(gè)一級(jí)批發(fā)商。通過產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，安置全國(guó)各地13944名下崗員工再就業(yè)，全國(guó)55所大專院校、71所中專學(xué)校5000多名學(xué)生就業(yè)；其發(fā)展不僅關(guān)乎我國(guó)民族飲料業(yè)的發(fā)展，同時(shí)涉及銀行風(fēng)險(xiǎn)、政府安定、省內(nèi)外相關(guān)行業(yè)拉動(dòng)、城鎮(zhèn)建設(shè)等諸多社會(huì)因素。這被段恒中解釋為形成和實(shí)踐旭日精神的深層原因和動(dòng)力。“坦白講，每個(gè)旭日人特別是目前在職的各個(gè)層面管理人員，隨企業(yè)經(jīng)歷了十幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨，自我生存發(fā)展能力已很強(qiáng)，完全可以放棄旭日集團(tuán)自謀生路。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)講，是個(gè)多行業(yè)多元化的格局，完全可以放棄飲料行業(yè)，但無(wú)論哪種放棄，都會(huì)對(duì)目前的價(jià)值鏈產(chǎn)生致命性損害：銀行資金虧損，相關(guān)主辦人員受處分，集團(tuán)2700名員工股金落空，幾千名員工失業(yè)，旭日升上千個(gè)經(jīng)銷商、供應(yīng)商、關(guān)系行業(yè)單位停產(chǎn)停業(yè)，并且隨著這些變化，各環(huán)節(jié)短期直接利益失去，整個(gè)價(jià)值鏈相關(guān)單位不相容，發(fā)生震顫，社會(huì)不穩(wěn)定，就會(huì)影響政府。旭日集團(tuán)自覺地承擔(dān)了維護(hù)價(jià)值鏈的使命，至于我本人，毫不夸張地講，已把旭日作為我一生的事業(yè)去做，這就是旭日企業(yè)精神的由來。”
也許，這是段恒中的肺腑之言，然而，在與旭日有關(guān)的拖欠債務(wù)、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、內(nèi)部腐敗、欺騙消費(fèi)者等負(fù)面報(bào)道面前，這一切顯得多么孤獨(dú)。
無(wú)論段恒中是否覺察，旭日所謂的價(jià)值鏈已經(jīng)發(fā)生了扭曲。在贏周刊記者采訪中，我們發(fā)現(xiàn)已有不少供貨商被旭日升欠下的大量貨款拖垮；一些供貨商則堅(jiān)稱，旭日保健實(shí)際是一個(gè)空殼公司，錢都被轉(zhuǎn)移到了集團(tuán)的其他賬戶上，并且一開始就動(dòng)機(jī)不良，例如旭日保健所有的合同無(wú)論在何處簽訂，最后都將合同簽定地寫為冀州，起了糾紛之后對(duì)方才發(fā)現(xiàn)要在冀州本地起訴面臨很大阻力，即使打官司也無(wú)勝算。其財(cái)務(wù)部門的工作人員則曾對(duì)某供貨商洋洋得意地說，“與我們搞不好關(guān)系，你們的錢就拿不回去”。更令人吃驚的是，據(jù)經(jīng)銷商透露，過期的旭日升往往是給他們每箱三四塊錢地賣，而這些流到市場(chǎng)烏龍茶上的過期飲料往往是之前拉到小廠子改了生產(chǎn)日期
