全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)分為掌控型與全能型兩種，茶行業(yè)盛行的是全能型。在強調輕資產(chǎn)，企業(yè)聚焦核心環(huán)節的今天，全產(chǎn)業(yè)鏈茶企卻擺了一個(gè)戰線(xiàn)越拉越長(cháng)的“一字長(cháng)蛇陣”。這一方面是行業(yè)競爭程度不夠，行業(yè)資源分散并在某種程度上呈現混亂造成的，品牌茶企要尋找有序的發(fā)展，必須親力親為去將上下游的所有環(huán)節打通；另一方面也是茶行業(yè)缺乏有效的資源集中整合模式造成的，導致茶行業(yè)到處是空白的市場(chǎng)機會(huì )，從而給企業(yè)戰略延伸創(chuàng )造了條件，延伸到極致就出現了所謂的全能型全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。
做全產(chǎn)業(yè)鏈是行業(yè)競爭加劇的表現縱觀(guān)茶行業(yè)的發(fā)展歷程，自1984年茶葉放開(kāi)市場(chǎng)以來(lái)，一直到2003年都是依靠茶葉批發(fā)市場(chǎng)走貨。之后，走出批發(fā)市場(chǎng)，選擇區域代理與專(zhuān)營(yíng)店連鎖方式的逐漸增多，這是上游的生產(chǎn)者整合下游渠道資源的開(kāi)始，而下游渠道商，在賺了錢(qián)后，也紛紛布局上游，這就是全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)發(fā)展雛形。
需要強調的是，在2003—2007年之間，企業(yè)布局上游，只是粗放的規模擴張，市場(chǎng)好做就拼命建廠(chǎng)，盲目上產(chǎn)能，而沒(méi)有去強調品質(zhì)；整合下游，也僅僅是依靠經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)，只要能快速走貨就行。
行業(yè)真正出現全產(chǎn)業(yè)鏈茶企是2008年以后的事，而企業(yè)紛紛選擇做全產(chǎn)業(yè)鏈要到2012年。這時(shí)，行業(yè)告別粗放式競爭，進(jìn)入資本與專(zhuān)業(yè)化運作階段，選擇做品牌的企業(yè)對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的各個(gè)環(huán)節的打造空前重視起來(lái)，由于對上游的茶農與原料商不信任，于是我們發(fā)現，茶企開(kāi)始是上茶山收原料，后來(lái)就干脆自己親自建初制所收鮮葉做毛茶，從源頭上布局以解決自己的品質(zhì)問(wèn)題；而在下游，由于茶行業(yè)長(cháng)期嚴重依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)，造成渠道合作者忠誠度低，市場(chǎng)缺乏深度開(kāi)發(fā)，解決好上游品質(zhì)問(wèn)題的茶企，利用自己產(chǎn)品好銷(xiāo)與品牌影響優(yōu)勢，制訂了一套嚴苛的管理體系約束經(jīng)銷(xiāo)商，其極致就是大益的經(jīng)銷(xiāo)政策，在強勢的品牌下沒(méi)有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商往往變成大廠(chǎng)與大盤(pán)商布局市場(chǎng)的棋子，市場(chǎng)好做的時(shí)候可以賺點(diǎn)錢(qián)，市場(chǎng)不好做往往淪為市場(chǎng)深度調整的炮灰。稀缺性炒作主導下的全產(chǎn)業(yè)鏈從普洱茶興起的十余年來(lái)看，其是一個(gè)炒作主導的市場(chǎng)，開(kāi)始是炒所有的普洱茶，即普洱茶的大盤(pán)時(shí)代，到了2007年大盤(pán)炒不動(dòng)了，行業(yè)從業(yè)者就轉而尋找稀缺資源進(jìn)行包裝炒作，于是古樹(shù)純料與大廠(chǎng)品牌貨被挖掘出來(lái)，成為炒作的標的物，通過(guò)為期數年的醞釀，終于在2011年迅速升溫，在2013年進(jìn)入瘋狂。
由于，稀缺性的資源，無(wú)論是古樹(shù)茶還是大廠(chǎng)貨，其主要掌握在上游的茶農、原料商與生產(chǎn)廠(chǎng)家手里，于是從2011年起，行業(yè)就涌現了一場(chǎng)到上游的淘金熱，本來(lái)就在上游建廠(chǎng)的，肯定要下血本布局茶山與生產(chǎn)基地，而以前在下游賣(mài)茶的，有實(shí)力的親自到茶山建初制所與精制廠(chǎng)，沒(méi)有實(shí)力的小商戶(hù)也跑到茶山打游擊收料做點(diǎn)春秋茶。通過(guò)為期兩三年的茶山重金布局，于是除了老牌茶企之外，茶界出現了一大批新銳品牌，從古茶山?jīng)_到昆明，沖到省外市場(chǎng)，以古純品牌的名義在全國攻城略地。而大益也沒(méi)有閑著(zhù)，手捏“只要配好貨給你，你馬上就能閉著(zhù)眼睛數錢(qián)”之尚方寶劍，四處攻伐，收編與收拾渠道資源，以3000多家專(zhuān)營(yíng)店之驕人業(yè)績(jì)笑傲茶之江湖。
此輪全產(chǎn)業(yè)鏈熱潮，成也稀缺性，敗也稀缺性，在不愁賣(mài)的產(chǎn)品，價(jià)格不斷上漲的蠱惑下，創(chuàng )造了普洱茶小盤(pán)炒作時(shí)代的奇跡。但吹大的稀缺性泡沫，最終會(huì )破滅，會(huì )使得普洱茶行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈建設在一定程度上受阻，行業(yè)將尋找新的商業(yè)模式進(jìn)行破局。行業(yè)資源集中整合難，導致全能型茶企盛行什么叫全產(chǎn)業(yè)鏈茶企？就是從上游的茶園、加工，到下游的品牌與渠道都玩的企業(yè)。全產(chǎn)業(yè)鏈有兩種玩法，一是企業(yè)只做高附加值的核心環(huán)節或某幾個(gè)環(huán)節，而通過(guò)輸出行業(yè)標準，尋找專(zhuān)業(yè)外包服務(wù)商來(lái)做其他環(huán)節，這種全產(chǎn)業(yè)鏈是指掌控意義上的。二是成為無(wú)所不能的企業(yè)，從上而下，親自操刀做所有的環(huán)節。按照現代專(zhuān)業(yè)分工以及輕資產(chǎn)的理念，做成掌控意義上的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)是最好不過(guò)的，但是茶行業(yè)盛行的是什么環(huán)節都親自做。
為什么茶企要親自做所有環(huán)節，其實(shí)是被逼的。一個(gè)企業(yè)自它誕生在茶行業(yè)那天起，無(wú)論它從上游做起，還是從下游做起，都將面臨上游的優(yōu)質(zhì)茶葉資源分散難以整合，茶農與供應商都流行短期博弈，談判困難，即便達成協(xié)議，在利益面前往往會(huì )成為一紙空文，從而使得企業(yè)不親自重金布局上游，就很難取得其拓展下游市場(chǎng)所需要的穩定品質(zhì)，以及性?xún)r(jià)比優(yōu)勢。
假設一個(gè)茶企布局好了上游，其又將面臨下游渠道資源混亂無(wú)序與支離破碎的問(wèn)題，如果不花大力氣做渠道，要不是產(chǎn)品無(wú)法有效抵達消費者手中，要不就會(huì )把市場(chǎng)做爛。由于茶行業(yè)的上下游資源都非常分散與無(wú)序，也就是做下游渠道的缺乏專(zhuān)業(yè)的供應商，而做上游生產(chǎn)的，缺乏專(zhuān)業(yè)的通路合作商，迫使企業(yè)做到一定程度，都走向了全產(chǎn)業(yè)鏈的道路，唯其這樣，企業(yè)的各個(gè)環(huán)節才是安全高效與可控的，才能掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，從而實(shí)現我的品牌我作主，在行業(yè)攫取更多的市場(chǎng)份額與話(huà)語(yǔ)權。
全能型茶企主導全產(chǎn)業(yè)鏈，其一方面反映的是茶行業(yè)資源分散，很難集中整合的特性；另一方面也表明，茶行業(yè)無(wú)論從上游，還是到下游，競爭都不充分，存在巨大的空白市場(chǎng)，只要尋找到有效的全新商業(yè)模式，就可創(chuàng )造營(yíng)銷(xiāo)奇跡，當然這種奇跡是引導行業(yè)集中化的奇跡。
我們試想一下，當上游資源出現了超級整合者，許多茶企整合上游的努力將變得大為艱難，從而使得其全產(chǎn)鏈建設受阻。幸運的是，截至目前，整合中低端原料的大益，其收購量只占整個(gè)普洱茶原料的十幾分之一，而矢志整合高端原料的大鱷，無(wú)論是最先進(jìn)入的陳升，還是后來(lái)居上的雨林，也只能整合一小部分古茶資源。
我們再試想一下，下游的渠道目前出現超級整合者嗎？當大家走出批發(fā)市場(chǎng)去整合渠道，不外乎在商超、連鎖專(zhuān)營(yíng)店與電商進(jìn)行。商超的業(yè)績(jì)慘不忍睹，就不說(shuō)了，而電商還處于無(wú)序競爭之中，要成氣侯，尚需時(shí)日，而貌似最成功的莫過(guò)于連鎖加盟體系，可惜大益開(kāi)的3000家店，不過(guò)是炒作吹大的泡沫，炒作風(fēng)一過(guò)，才知道大益渠道在裸泳。
由于超級整合者的難產(chǎn)，導致茶葉長(cháng)期是一個(gè)充分競爭的市場(chǎng)，做的大也往往只占據了一小部分市場(chǎng)，這就給大企業(yè)、中小企業(yè)、新企業(yè)，甚至微型企業(yè)都提供了創(chuàng )建品牌之條件。這些企業(yè)做品牌做到一定程度，為深入整合行業(yè)資源，往往都會(huì )選擇全產(chǎn)業(yè)鏈戰略。結論與展望1、茶企紛紛布局全產(chǎn)業(yè)鏈，是行業(yè)告別粗放，進(jìn)行深耕的表現。
2、行業(yè)缺乏超級整合者，使得茶企很容易實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰略，但要將全產(chǎn)業(yè)鏈做大做強很難，因為資源往往只能得到有限的小部分整合。
3、由于行業(yè)存在小散亂的特點(diǎn)，委托信用機制很難建立，使得茶企在布局全產(chǎn)業(yè)鏈之時(shí)，往往選擇的不是“掌控型”，而是“全能型”，這跟強調專(zhuān)業(yè)分工與輕資產(chǎn)的時(shí)代背道而馳，但這也是在行業(yè)特性制約下茶企不得不做出的選擇。
4、全能型全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)布了個(gè)“一字長(cháng)蛇陣”，戰線(xiàn)拉得太長(cháng)其實(shí)是危險的，破陣式為，鉗頭夾尾，擊其七寸，攔腰斬斷。但由于行業(yè)各個(gè)環(huán)節的資源在很大程度上呈現離散分布，缺乏強有力的資源整合狙擊者，使得在未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間，擺“一字長(cháng)蛇陣”還是一個(gè)不錯的選擇。
5、茶行業(yè)也不是完全沒(méi)有集中模式，炒作就是一種非理性的資源集中模式，其能產(chǎn)生巨大的利潤，也能快速幫助茶企構建全產(chǎn)業(yè)鏈。但這種集中是暫時(shí)的，不是良性的，當炒作熱潮過(guò)去，行業(yè)將尋找可持續發(fā)展的方式以及新型商業(yè)模式來(lái)尋求破局，在此時(shí)代背景下全產(chǎn)業(yè)鏈將有新的玩法。
